Dalam sebuah sesi berbagi pengalaman, Ignasius Jonan menceritakan perjalanan transformasi besar yang ia pimpin di PT Kereta Api Indonesia dan Kementerian Perhubungan. Bukan sekadar kisah angka pendapatan yang melonjak, tetapi tentang bagaimana perlakuan manusiawi, keberanian bertanggung jawab, dan fokus pada eksekusi dapat mengubah budaya kerja yang lemah menjadi organisasi yang lebih disiplin dan berintegritas.
Artikel ringkas ini merangkum poin-poin penting yang disampaikan: mulai dari prinsip “memanusiakan anak buah”, kisah gaji kepala stasiun Gambir, sampai teori transformasi ala John Kotter dan Peter Drucker yang ia terapkan secara praktis di lapangan.
Memanusiakan Anak Buah Lebih Berharga daripada Kompensasi
Jonan menekankan prinsip pertama: bawahan harus diperlakukan secara manusiawi. Penghargaan yang tulus, perlakuan yang hormat, dan sikap pimpinan yang mau turun langsung ke lapangan sering kali lebih diingat karyawan daripada sekadar kenaikan kompensasi material.
Ia memberi contoh sederhana: seorang pimpinan yang mau “turun panggung” menari atau ikut terlibat dalam kegiatan bersama staf. Hal-hal seperti itu melekat di ingatan bawahan dan membangun kelekatan emosional yang tidak bisa dibeli dengan uang. Di banyak kasus, rasa dihargai ini justru menjadi fondasi loyalitas dan semangat kerja.
Studi Kasus PT KAI: Gaji, Kebocoran, dan Perbaikan Sistem
Ketika masuk ke PT Kereta Api Indonesia pada tahun 2009, Jonan menemukan kondisi yang mengkhawatirkan. Kepala Stasiun Gambir—stasiun paling strategis dan senior—dengan pengalaman puluhan tahun hanya membawa pulang gaji sekitar dua jutaan rupiah per bulan. Secara realistis, penghasilan seperti itu hampir mustahil cukup untuk menghidupi keluarga di Jakarta.
Dalam kondisi seperti ini, kebocoran menjadi keniscayaan. Contoh konkret:
- Pada awalnya, pendapatan parkir di Stasiun Gambir sekitar beberapa juta rupiah per hari.
- Setelah sistem dibenahi dan penghasilan karyawan dinaikkan, pendapatan parkir yang tercatat melonjak berkali-kali lipat per hari.
Pola serupa terjadi di layanan KRL Jabodetabek dan di PT KAI secara keseluruhan. Pendapatan perusahaan yang awalnya hanya beberapa triliun rupiah per tahun meningkat tajam dalam beberapa tahun berikutnya. Pesan utamanya: ketika kesejahteraan diperbaiki dan sistem dirapikan, kebocoran berkurang dan kinerja organisasi melonjak.
Pemimpin Tidak Boleh Mengeluh tentang Kualitas Pasukan
Mengutip metafora Napoleon, Jonan mengingatkan:
Jika seratus singa dipimpin oleh seekor anjing, mereka akan bertarung seperti anjing. Jika seratus anjing dipimpin oleh seekor singa, mereka akan bertarung seperti singa.
Saat memetakan komposisi pegawai PT KAI, ia menemukan fakta:
- Lebih dari separuh pegawai hanya berpendidikan SD–SMP.
- Usia banyak pegawai sudah di atas lima puluh tahun.
- Jumlah sarjana sangat kecil dibanding total pegawai.
Secara teori, kondisi ini bisa dijadikan alasan untuk menyerah. Bahkan ia sempat terpikir mengundurkan diri. Namun ia diingatkan istrinya: kalau sudah diambil, selesaikan sampai tuntas. Dari situ lahir prinsip penting:
- Pemimpin tidak boleh mengawali transformasi dengan mengeluh tentang kualitas bawahan atau keterbatasan anggaran.
- Pasukan apa pun yang diterima harus diolah, dilatih, dan diberdayakan.
Hasilnya, pegawai yang dulunya hanya lulusan SD–SMP, setelah digitalisasi dan pelatihan, justru dipercaya menjadi operator sistem IT dan tiket daring. Ini membuktikan bahwa masalah utama sering kali bukan kapasitas bawahan, tetapi standar dan keberanian pemimpin untuk memimpin.
Eksekusi, Bukan Hanya Strategi di Atas Kertas
Jonan membedakan tajam antara strategi dan eksekusi:
- Strategi tanpa aksi hanya akan menjadi “angin” yang enak didengar tetapi tidak mengubah apa pun.
- Pemimpin yang hanya pandai bicara, tetapi tidak mengawal pelaksanaan, lama-lama tidak dipercaya bawahan.
- Pemimpin non-politik sebaiknya tidak berhenti di tataran wacana, tetapi wajib terjun mengawal pelaksanaan.
Ia mengaitkan hal ini dengan dua konsep:
- Kreativitas adalah kemampuan memikirkan hal baru.
- Inovasi adalah keberanian melakukan hal baru.
Di birokrasi, orang kreatif sering diagungkan karena idenya banyak. Namun bagi Jonan, seseorang baru layak diapresiasi jika ide tersebut diwujudkan menjadi inovasi yang nyata, diukur, dan dirasakan manfaatnya oleh pelanggan.
Promosi Berbasis Kinerja, Bukan Semata Ijazah
Salah satu pandangan yang ia tekankan adalah bahwa promosi seharusnya berbasis kinerja, bukan semata-mata pendidikan formal. Ijazah penting, tetapi tidak cukup:
- Banyak orang kembali ke bangku kuliah sebagai kompensasi atas kegagalan di pekerjaan; hal itu tidak otomatis menjadikannya pemimpin yang baik.
- Orang yang berprestasi di pekerjaan dan mampu memimpin perubahan lebih pantas dipromosikan dibanding yang hanya kuat di tataran teori.
Dengan demikian, sistem karier yang sehat seharusnya:
- Menghargai hasil, bukan hanya gelar.
- Mendorong pegawai untuk membuktikan diri melalui kontribusi nyata.
Fokus ke Pelanggan, Bukan ke Kompetitor
Dalam konteks transformasi layanan kereta api dan penerbangan, Jonan mengkritik pola pikir yang terlalu sibuk memikirkan kompetitor. Menurutnya, fokus utama organisasi haruslah pelanggan, karena:
- Pelanggan adalah pihak yang “memberi makan” seluruh organisasi.
- Layanan publik dan perusahaan akan relevan selama mereka menjawab kebutuhan nyata masyarakat.
Pendekatan ini menjelaskan mengapa penertiban, peningkatan ketepatan waktu, dan perbaikan fasilitas penumpang menjadi prioritas yang konsisten, meskipun pada awalnya menimbulkan resistensi internal.
Digitalisasi Bukan Titik Awal Transformasi
Mengutip pandangan konsultan manajemen, Jonan menegaskan bahwa kunci transformasi digital bukan sekadar teknologi, tetapi perubahan cara organisasi bekerja. Digitalisasi adalah tahap akhir, bukan awal.
Ia menyusun urutan transformasi sebagai berikut:
- Ubah mindset: cara berpikir pimpinan dan pegawai harus bergeser lebih dulu.
- Bangun budaya (culture): norma-norma kerja, standar perilaku, dan nilai organisasi diperkuat.
- Sesuaikan struktur organisasi: bentuk organisasi harus mendukung cara kerja baru.
- Baru digitalisasi: sistem manual dipindahkan ke platform digital setelah tiga fondasi di atas cukup kuat.
Jika urutannya dibalik—langsung digitalisasi tanpa mengubah mindset dan budaya—hasilnya cenderung:
- Sistem hanya dipakai sebagian.
- Orang mencari celah kembali ke cara manual.
- Kualitas implementasi berbeda-beda antar unit kerja.
Empat Prinsip Kepemimpinan Menurut Peter Drucker
Jonan mengutip empat prinsip sederhana dari Peter Drucker yang ia pegang teguh:
- Pemimpin adalah orang yang memiliki pengikut
Jika tidak ada yang mau mengikuti, itu bukan pemimpin, melainkan sekadar “pemimpi”. - Popularitas bukan kepemimpinan; hasil adalah ukuran utama
Jabatan politik bisa naik turun karena kalkulasi politik, tetapi kualitas kepemimpinan yang sesungguhnya diukur dari hasil nyata, bukan sorak-sorai sementara. - Pemimpin harus terlihat dan memberi teladan
Khususnya bagi generasi muda, teladan jauh lebih penting daripada pidato. Staf generasi milenial dan Z tidak terkesan oleh simbol, tetapi oleh perilaku nyata pemimpinnya. - Kepemimpinan bukan pangkat, hak istimewa, atau uang; melainkan tanggung jawab
Semakin tinggi posisi, semakin besar tanggung jawab, terutama saat membuat keputusan yang menyangkut banyak orang.
Teori Transformasi John Kotter dalam Praktik
Jonan merangkum delapan langkah transformasi ala John Kotter dan mengaitkannya dengan pengalamannya sendiri:
- Membangun rasa urgensi
Ini harus dimulai dari pucuk pimpinan. Tanpa rasa “harus berubah sekarang”, organisasi akan nyaman dalam status quo. - Membentuk koalisi pendorong
Mendapatkan dukungan internal, pimpinan, dan pemangku kepentingan lain sangat penting agar perubahan tidak berjalan sendiri. - Menciptakan visi perubahan
Visi mudah ditulis, bahkan anak sebelas tahun pun bisa membuatnya. Yang sulit adalah menjalankannya secara konsisten. - Mengkomunikasikan visi
Inilah bagian paling melelahkan: mengulang, menjelaskan, mendengarkan keberatan, dan meyakinkan orang di lapangan. Ia mengaku hampir tidak punya hari libur selama bertahun-tahun karena berkeliling untuk komunikasi ini. - Memberdayakan orang untuk bertindak
Dalam versi praktis, ini berarti mendelegasikan tugas dengan prinsip: jika bawahan gagal, atasan menanggung; jika bawahan berhasil, bawahan mendapat kredit. - Menciptakan kemenangan-kemenangan kecil
Analoginya seperti lari jarak pendek, bukan maraton teori yang tak berujung. Bersihkan toilet, tertibkan parkir, rapikan stasiun—hal-hal kecil yang bisa dilihat dan dirasakan. - Mengkonsolidasikan hasil dan terus memperbaiki
Setelah ada keberhasilan awal, langkah-langkah perbaikan diperluas dan diperkuat. - Menginstitusikan perubahan
Perubahan yang sudah berjalan baik perlu dijadikan kebijakan formal: SOP, regulasi internal, dan sistem yang mengikat.
Kritik dan Pujian adalah Dua Unsur yang Wajar
Jonan mengibaratkan transformasi seperti bunga yang hendak mekar: ia membutuhkan dua unsur sekaligus, sinar matahari dan air hujan. Dalam konteks kepemimpinan:
- Pujian adalah “matahari” yang menghangatkan dan menyemangati.
- Kritik adalah “hujan” yang terkadang tidak enak dirasakan, tetapi penting untuk pertumbuhan.
Tidak ada pemimpin yang nyaman dikritik, termasuk dirinya sendiri. Namun, jika ingin transformasi berjalan, pemimpin harus siap menghadapi keduanya. Menolak kritik sama saja menolak salah satu unsur penting bagi pertumbuhan.
Tantangan Generasi Milenial dan Z
Di akhir, Jonan mengingatkan bahaya laten bila kepemimpinan di sektor publik tidak memberi teladan:
- Generasi muda tidak segan keluar dari institusi yang tidak sehat, meskipun bergaji tetap.
- Jika yang terbaik terus keluar, dikhawatirkan layanan publik akan diisi oleh mereka yang tidak punya pilihan lain.
Generasi milenial dan Z tidak mengejar pemimpin yang populer; mereka mencari pemimpin yang konsisten, bertanggung jawab, dan mau hidup sesuai nilai yang ia ucapkan. Jika tidak menemukan itu, mereka akan pergi.
Kesimpulan
Pengalaman Ignasius Jonan menunjukkan bahwa transformasi organisasi besar tidak dimulai dari sistem canggih, gedung baru, atau jargon manajemen. Titik awalnya adalah cara pemimpin memandang manusia dan tanggung jawabnya.
Memperlakukan bawahan secara manusiawi, menolak mengeluh atas keterbatasan, memegang teguh prinsip bahwa kepemimpinan adalah tanggung jawab, dan fokus pada eksekusi nyata—semua itu terbukti mengubah PT KAI dan berbagai institusi lain menjadi lebih tertib, bersih, dan dipercaya publik.
Digitalisasi, teori transformasi, dan berbagai model manajemen hanyalah alat. Tanpa pemimpin yang berani memikul kritik, berani berjalan paling depan, dan bersedia mengerjakan “pekerjaan kotor” perubahan bersama anak buah, semua itu hanya akan menjadi slogan di spanduk. Sebaliknya, ketika pemimpin siap menjadi “singa” di garis depan, bahkan pasukan yang tampak “biasa saja” bisa berjuang dan bertumbuh seperti singa.